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Diversidad como ventaja competitiva

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DIVERSIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA /

Sin ella ninguna empresa podrá ser rentable, exitosa y sostenible.

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Por Antonella Fayer

Imaginemos unas fotografías históricas en blanco y negro, sobre ellas, un rotulador de color amarillo intenso selecciona a la única mujer: por ejemplo, Katherine Johnson, la matemática de la NASA responsable de calcular el regreso seguro a la Tierra del Apolo 11 se destaca en la esquina de una habitación llena de hombres. Otra mujer destacada gracias al rotulador es Lise Meitner, la descubridora de la fisión nuclear cuyo compañero fue galardonado con el Premio Nobel.

Este es el planteamiento de una inteligente campaña de impresión de la marca de rotuladores Stabilo Boss que con una impactante simpleza enfatiza el papel de mujeres importantes que han sido ignoradas a lo largo de la historia. Subraya a todo color lo que la historia ha dejado en muchas ocasiones en el olvido y se vincula de lleno con el hilo conductor del movimiento global que lucha por la desigualdad de género y gana espacio en la agenda pública.

Un movimiento que cobra fuerza porque pese a que la presencia de la mujer en el entorno laboral se ha multiplicado en las últimas décadas, su papel aún dista mucho de ser equiparable al de sus colegas hombres. De hecho, el informe ‘Gender Diversity in Senior Positions and Firm Performance: Evidence from Europe’, publicado por el Fondo Monetario Internacional en 2016, muestra que las mujeres tan solo ocupan el 19% de los puestos directivos de las 600 grandes empresas europeas. Aún más tímido es el ínfimo 4% de CEO mujeres en estas compañías. Dos cifras sin duda alejadas del objetivo del 40% marcado por la Comisión Europea para el 2020.

Junto a esta realidad palpable, otra gana espacio y titulares en los medios, aquella que comienza a instalarse en el ámbito empresarial y que defiende que, sin diversidad de género, ninguna empresa podrá ser rentable, exitosa y sostenible. Un planteamiento que va más allá y cuestiona los valores y la cultura de aquellas compañías que en pleno siglo XXI son capaces de renunciar al 50% de la población. ¿Hasta qué punto estas compañías pueden alcanzar el éxito cuando hoy en día consumidores y empleados buscan vinculares a empresas que defiendan sin tibiezas valores irrenunciables?

La realidad es contundente y vivimos un tiempo en el que la diversidad de género se ha convertido también en una prioridad para las compañías que quieren ser competitivas sin olvidar el compromiso con el entorno. Más si cabe cuando está demostrado que la diversidad supone una ventaja en muchos sentidos, como por ejemplo en los equipos, tener equipos basados en la diversidad lleva a una mayor competitividad y potencia la creatividad y la innovación, pero, además:

  • Nos ayuda a ganar la guerra del talento: si conseguimos crear un entorno inclusivo y diverso tendremos acceso a un pool de talento mucho más amplio, y seremos capaces de atraer a los mejores. El talento no entiende de sexo, ni de edad, ni de orientación sexual, ni de raza…
  • Mejora la calidad en la toma de decisiones: los equipos diversos hacen que nuestras decisiones sean más objetivas. Una persona diferente contribuye al grupo porque aporta información nueva, pero además el propio grupo interactúa de manera distinta porque se siente más libre para aportar ideas al haber diversidad en el grupo.
  • Nos permite entender mejor y acercarnos a nuestro cliente: la diversidad incrementa la cercanía con el cliente. Hay compañías que han realizado estudios, llegando a la conclusión de que los estereotipos y sesgos son enemigos del crecimiento.

No obstante, la Diversidad de género por sí misma no aporta valor, es más, si no logramos gestionarla adecuadamente puede convertirse en una fuente de conflicto. Por ello necesitamos comportamientos diferentes en los líderes, para que sean quienes logren poner en valor la riqueza que aporta y entre todos revertir las cifras desalentadoras de las estadísticas. Para ello, los líderes deben incorporar en su hoja de ruta aspectos clave en torno liderazgo inclusivo como la gestión de la Diversidad, la inspiración, la visión y la transformación.

El mundo reclama cambios y esto implica que la diversidad de género debe estar en el día a día de las organizaciones, en su ADN. Es el momento de poner en valor aquello que tan injustamente ha permanecido en la sombra (en el blanco y negro de las fotografías) y dar la bienvenida a un más que necesario cambio de rumbo.

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Transición Agile

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TRANSICIÓN AGILE /

¿Metodologías o personas?

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Por Antonella Fayer

Podría empezar este artículo introduciendo qué son las metodologías ágiles, desarrollando la teoría acerca de cómo se articulan y detallando cada una, pero quiero compartir con vosotros lo que de verdad me preocupa acerca de estas metodologías: cómo viven las personas el cambio hacía las nuevas formas de trabajar más ágiles y con nuevas estructuras

Las metodologías Agile se articulan a partir de cuatro valores fundamentales: el primero de ellos, los individuos, siempre por encima de los procesos, el segundo, el software, que funciona por encima de la burocracia, el tercero, la colaboración con el cliente, por encima del contrato y, por último, la respuesta al cambio, antes de un plan inicial.

Lo que realmente me llama la atención es que el primer valor sea el referido a los individuos por encima de los procesos, cuando la realidad que constato cada día en mi trabajo es que falta un acompañamiento total a las personas en esta transición. No hemos asumido bien esta premisa, nos preocupamos por todo lo que implica el cambio en cuanto a logística y olvidamos que las personas son el centro de ese cambio. 

Reconozco que me encanta incorporar a mi trabajo procedimientos nuevos, probar nuevos caminos y creo en las estructuras más flexibles, planas, colaborativas y ágiles, pero al mismo tiempo, lamento reconocer que no me convence del todo la manera en la que éstas se están incorporando en las organizaciones.

Os adelanto que es una opinión generalizada de lo que me suelo encontrar, ya que hay mucha variedad en cómo cada organización gestiona, implanta y vive las metodologías ágiles y nuevas forma de trabajo.

Respuestas rápidas, tiempos flexibles

Tenemos que tener presente, que cuando en una organización se empieza a trabajar de forma diferente y a través de metodologías ágiles hay muchos cambios en todos los aspectos: organigramas, cargos, tareas, nombres, espacios de trabajo, compañeros, jerarquía…

Si me permitís aterrizar un poco más esta idea y poder analizar lo que supone sobre el terreno, veo dos casos claros que sufren una difícil transición: el del responsable (jefe, líder o como quiera que se llame en cada organización) y el del colaborador.

  • En el caso del “responsable”, su rol cambia considerablemente a consecuencia de la transformación. Pasa de tener un equipo al que lidera, gestiona y evalúa (en el mejor de los casos) a ser uno más en un equipo, realizando funciones que lleva tiempo sin hacer y cambiando su forma de relacionarse con el equipo.
  • Por su parte, el colaborador deja de tener un líder claro que guía, lidera y evalúa, y pasa a formar parte de un equipo sin ese rol, por lo que tiene que autoliderarse, responsabilizarse de las tareas e incluso a ver a su anterior responsable como uno más en el equipo.

No sé qué opináis, pero veo muy difícil que este cambio se pueda hacer sin acompañar a las personas en esta transición. Los responsables, los colaboradores, todos los equipos, necesitan una ayuda que les permita afrontar los cambios sin fisuras y sin complejos, pasando de egos individuales a egos colectivos para construir verdaderas redes de conocimiento.

En este sentido, al cambiar estructuras y querer aplanarlas y por tanto eliminar roles debemos trabajar mucho el accountability (responsabilidad) y el empowerment (empoderamiento) para que cada persona pueda sacar lo mejor de sí mismo con autonomía para ello.

No sin acompañamiento

Insisto que me parece necesario movernos hacia estructuras más ágiles, pero también reitero la necesidad de poner especial foco al acompañamiento en la transición. Y en esta línea y para que podamos trabajar bien en estas metodologías hacen falta algunas cosas entre las que destaco:

  • Confianza: es un trabajo en red, donde la información debe fluir en un entorno de seguridad y compañerismo.
  • Autonomía: ser autosuficientes en nuestro trabajo (lo que hacemos), el tiempo (cuándo lo hacemos), el equipo (con quién lo hacemos) y la técnica (cómo lo hacemos). No es anarquía, se trata de estandarizar los métodos obteniendo las mejores prácticas y dar libertad para llevar a cabo el trabajo.
  • Responsabilidad: cada persona es responsable de su trabajo, sus ritmos y resultados.
  • Empoderamiento: ¿quién tiene la autoridad? ¿quién es responsable? Para poder hacerme responsable me tienen que empedrar y dejar
  • Propósito: tiene que ser compartido (como veis doy por hecho que sea conocido por todos)
  • Reconocimiento: ya sea individual o colectivo y no todos sabemos cómo felicitarnos y felicitar, antes se le otorgaba ese rol sobretodo al responsable, ¿quién lo hace ahora?

¿Qué echo de menos? ¿qué se me ocurre? ¿Qué se nos olvida? Sin duda, desarrollar estas y otras habilidades en los equipos que tienen que trabajar de otra manera. Seria muy valioso hacer coaching de equipos con los equipos que trabajan con estas metodologías, contar con una alianza, unas expectativas y unas habilidades que les ayuden en sus dinámicas.

Veo muy necesario realizar sesiones que les permitan ver cómo está cada uno, cómo son como equipo, qué necesitan, qué funciona y que no y de hecho, es determinante que asuman después esas habilidades para cualquier equipo en el que estén.

En mi opinión, antes de plantear en una organización trabajar de una forma más ágil con alguna metodología, me preguntaría realmente si está preparada la organización para empezar a trabajar de esta manera. Para poder plantear así la mejor manera de acompañamiento y que el cambio sea un éxito y no un sufrimiento.

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Nuevo rol de RRHH

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NUEVO ROL DE RRHH /

Necesitamos departamentos de Recursos Humanos capaces de dejar huella.

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Por Antonella Fayer

Si hiciéramos una encuesta, veríamos que a mucha gente no le gusta el nombre “recursos humanos”.  Porque aunque se trate de un término completamente asumido al que estamos acostumbrados, limita el trabajo que hacemos a la palabra “recurso”, y obviamente no está del todo alineado con la realidad y con nuestro verdadero aporte de valor.

Sin embargo, cómo llamemos a este departamento no es lo que más me preocupa, sino el desarrollo y la evolución que seamos capaces de darle en su contenido. Esta es la inquietud que debe centrar el debate y no tanto cómo lo llamemos.

Si logramos que lo que da sentido a nuestro trabajo evolucione, el término Recursos Humanos evolucionará también.

Insisto en que el contenido y no el continente debe centrar el debate en torno a los departamentos de RRHH, sobre todo, y más que nunca, a causa de este contexto cambiante en el que vivimos.

De hecho, en los proyectos de transformación de las organizaciones en los que trabajo constato cada día que, a pesar de ser procesos clave para las organizaciones, no solo no están liderados por RRHH, sino que muchas veces apenas participan.

Durante mi experiencia en departamentos de RRHH, siempre he acompañado a las organizaciones en todos sus momentos clave, gestionando el cambio desde las personas. Sin embargo, ahora compruebo con bastante preocupación, situaciones en las que el papel del departamento de recursos humanos en momentos cruciales del cambio se limita a ser casi residual o incluso inexistente.

Las personas en el centro

Ahora bien, si RRHH no está en primera línea en ese cambio tan decisivo para las empresas, es que algo no se está haciendo correctamente. ¿Qué está pasando? Será que no se está poniendo foco en las personas, o que no está siendo liderado por el departamento de rrhh?

Porque es cierto que en los últimos años hemos vivido cambios sustanciales en la forma de trabajar que han provocado que la mayoría de las organizaciones hayan orientado sus esfuerzos a trasformar estructuras, culturas, liderazgos, herramientas. Nuestro entorno volátil e incierto ha provocado que contemos con una dinámica de trabajo flexible, adaptable, ágil y en continuo cambio. Para mí es apasionante vivir la realidad de organizaciones tan vivas como ahora, metidas de lleno en la vorágine que implica reinventarse y en el desafío que supone cambiar.

Por eso me gustaría insistir en que si el mundo, la empresa y las personas están cambiando, ¿no parece más que obligado que cambie también el  departamento de RRHH?

El entorno digital, una oportunidad única

Necesitamos departamentos de RRHH diferentes, capaces de ir más allá, de formar parte activa de esa transformación continua, es un área que no puede estancarse y debe acompañar a las personas en el cambio.

Y para que no sintamos ese inmovilismo, la verdadera oportunidad es que Recursos Humanos juegue un rol central en la digitalización del negocio (quizá es un buen momento para recordar que en mi opinión la transformación digital es una transformación de personas y de cultura organizacional) ya que esta requiere un cambio cultural y organizativo, con una transformación muy significativa de muchos de los puestos de trabajo existentes. Y esto no será posible mientras sigamos viendo situaciones donde no hay presencia de RRHH en los comités de dirección, en los órganos decisorios,  ni en los proyectos transformadores claves para las organizaciones.

La capacidad de impactar en la organización

Por otro lado, el acompañamiento a las organizaciones en el cambio no puede hacerse de cualquier manera, muy al contrario, debe buscarse favorecer que lás áreas y las personas sean autónomas, y capaces de desarrollarse y gestionarse de forma independiente. Para ello, el departamento de RRHH debe ser un punto de apoyo pero no de control. Desterremos esa imagen del miedo o desconfianza, una idea que lamentable y sorprendentemente sigue existiendo en algunas de las organizaciones que me encuentro. Los profesionales de RRHH tienen que ser el pulmón de la organización, transparente, limpio, fácil, ágil, transformador y facilitador, nunca un área intimidatoria, basada en el miedo/desconfianza.

El departamento de RRHH no es un centro de control, es un servicio de valor, por un lado hay mucho camino por delante para mejorar la imagen que se tiene de ellos y por otro hay mucho que cambiar desde ellos.

Algunas ideas que pueden ayudar:

  • Ir de la mano con Marketing: sobre todo, para repensar la experiencia de empleado: cómo es el día a día, qué necesidades tiene… En este ámbito, técnicas como el design thinking nos pueden ayudar a entender este proceso y crear nuevas ideas. La relación entre el departamento de RRHH y Marketing, departamentos muchas veces desvinculados, empieza a estrecharse por el bien de cada organización.
  • Ir de la mano con el negocio: tener la foto completa, entender el entorno competitivo, entender el impacto de la transformación digital, y participar en la estrategia para liderar la parte humana del proceso.
  • Digitalizar (no las funciones pero sí las herramientas): no se trata de deshumanizar las empresas sino todo lo contrario beneficiarnos de las herramientas tecnologías que nos facilitan obtener datos y agilizar el trabajo. De esta manera conseguir que se aporte valor en el acompañamiento humano y no se pasen los días sacando datos, haciendo informes y rellenando fichas.
    El departamento de rrhh que necesitamos está muy lejos de ser un área administrativa y de gestión. Donde aporta valor es en el acompañamiento de las personas, en las decisiones y conversaciones de negocio, en la creación de cultura empresarial, en definitiva en ser facilitadores del cambio.

Reinventarse para avanzar

Por otro lado, la complejidad del mercado laboral aumenta con el impacto creciente de la inteligencia artificial en nuestras vidas. Hasta un 50% de las actividades laborales podrían ser automatizadas, lo cual no significa sólo desaparición de puestos de trabajo, sino la transformación de muchos otros.

Tanto es así, que en las tareas más rutinarias y administrativas serán las primeras en ser sustituidas. Así, por ejemplo, revisar curriculums es una de las tareas que lleva más tiempo a los reclutadores (hasta un 50%); pues bien, en EEUU el 72% de los CVs no los ven ojos humanos, algún algoritmo se encarga ya de (des)clasificarlos. El  desarrollo tecnológico va a ayudar mucho a personalizar la experiencia del candidato, y esa será una de las claves de éxito en un mercado hiper-competitivo.

En este contexto,  renovar(se) y reorganizar(se) para Recursos Humanos,  Según McKinsey, pasa por asumir  cuatro grandes cambios:

  • La transformación profunda del rol de HR Business partner: se acabó lo de ser generalista, hay que ser un experto entalento y desarrollo organizativo.
  • Un mejor manejo de datos y una mayor capacidad analítica: hay que vincular los indicadores de talento y organización con los de negocio.
  • La mejora de las operaciones básicas de Recursos Humanos, esas que siguen consumiendo el 60% del tiempo. Hay que remangarse y acometer la re-ingeniería de procesos y automatizar tareas.
  • La reorganización de las propias áreas de Recursos Humanos para hacer departamentos más ágiles: dotarse especialistas en talento, desarrollo directivo, diseño organizativo y gestión del cambio.

En definitiva, lo que veo es que no se está acompañando a las personas en el cambio organizacional por el que están pasando la mayoría de las organizaciones.

Y es el momento, sobre todo para algunos, no solo de aprender cosas sino sobre todo desaprender.

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Claves en la transformación digital

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CLAVES EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL /

Personas e Innovación.

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Por Antonella Fayer

El pasado abril, junto a Rocío Suanzes, de Invisible talent, hicimos una charla dedicada a “Personas e Innovación como claves en la transformación digital”.
Quiero ofreceros en este artículo un resumen de los temas clave de la ponencia y mi visión sobre cómo las empresas han de afrontar la realidad de un entorno en constante cambio.

Personas e Innovación como claves en la transformación digital

Vivimos en un momento de crisis económica, de transformación digital y sobre todo  un contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Pero esto no es algo nuevo, hace tiempo que ésta es nuestra realidad, pero la clave es saber cómonos enfrentamos a ella.

Tenemos por delante un camino lleno de curvas, en el que debemos aprender cosas nuevas pero sobre todo desaprender otras. Hay un proverbio chino que dice que “cuando soplan vientos de cambio algunas personas levantan muros y otras levantan molinos”. Unas palabras significativas para quienes nos acercamos al mundo de los comportamientos humanos y buscamos dar respuesta a aquellos retos que los entornos ponen en nuestro camino porque en estos momentos se trata de levantar molinos, es más, uno de los desafíos es lograr estar cómodos en lo incómodo.

Kant decía que “la inteligencia del individuo se mide por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar” y considero que es una gran verdad, porque ese entorno sin certidumbre nos exige reinventarnos constantemente.

Y es precisamente bajo estas circunstancias que las empresas debemos innovarpara transformar estructuras, procesos, negocios y modelos de liderazgo. Todo ello sin olvidar que también nosotros mismos debemos pasar el filtro y reinventarnos, porque fuimos educados para entornos más estables de los que nos está tocando descubrir hoy en día.

Lo que realmente hay que tener en cuenta es “cómo” afrontar todas estas circunstancias, “cómo” son las personas con las que hemos de trabajar este cambio, porque son ellas, sin lugar a dudas, el auténtico motor del cambio. De ahí que quienes trabajamos con ese material sensible que somos lo seres humanos debemos tener claro que las situaciones que nos están tocando vivir no tiene qué ver tanto con la tecnología sino en cómo la tecnología está cambiando  la vida de las personas.

La transformación de la que estamos hablando afecta a varios aspectos: a la forma de pensar, a los sistemas y procesos, y a la cultura de la organización, por ello es bueno afrontar el cambio desde un punto de vista global, teniendo en cuenta 4 agentes del cambio:

1. Individual Interno: la persona, el interior de la persona. Para provocar un cambio sustancial se necesita antes un cambio previo de consciencia.
2. Individual Externo: la persona, el exterior de la persona. Es el dominio de las habilidades técnicas, formación…
3. Colectivo Interno: cultura de la organización, lo que hacemos cuando estamos juntos (mitos, historias no escritas, valores)
4. Colectivo Externo: diseño organizacional, procedimientos, tecnología, procesos, políticas…

En mi experiencia con organizaciones en procesos de cambio identifico el mismo“comportamiento” a la hora de gestionar el cambio: en la mayoría de las ocasiones, se pone el foco en la parte externa (2 y 4) y si embargo apenas se presta atención a la interna. El problema de poner el foco sólo en la parte externa, y no promover el cambio desde los cuatro puntos, es que los conceptos son aprendidos pero no interiorizados y por lo tanto el cambio no es profundo ni constante en el tiempo.

Precisamente, para analizar las palancas a tener en cuenta en el éxito de la transformación digital y el momento VUCA dentro de las organizaciones os hablaré del Ecosistema del cambio:

Empezamos por la CULTURA organizacional, que es esencial en la transformación de las empresas del Siglo XXI, ¿qué tipo de cultura tiene mi organización? ¿Es una cultura que permite la adaptación al cambio?

Seguro que es conocida por todos la cita  de Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia para desayunar” pero creo que es bueno recordar estas palabras porque lo importante no es la estrategia, sino las personas que tienen que ejecutarla, la actitud colectiva que tiene el equipo precisamente para llevar a cabo la estrategia.

Necesitamos una cultura de confianza. Cuando hablamos de confianza no nos referimos a “llevarnos bien”, hacemos referencia a entornos coherentes y exigentes, cuando creas una cultura de confianza, de colaboración, las personas de tu entorno están dispuestas a asumir más riesgos, y por lo tanto a tener más posibilidades de innovar y mejorar sus resultados. Una cultura corporativa donde la tecnología permita a las personas evolucionar con el cambio.

Debemos asumir que hay que prestar más atención a las emociones y no solo a los valores; todas las empresas creen que sus valores son diferenciadores pero, decidme una compañía que le preguntéis si su valor es la atención al cliente y os diga que no, o que es el trabajo en equipo, y os diga que no…. Lo que es diferenciador es cómo hacemos sentir a las personas con las que trabajamos, la gente no se va de las empresas se va de las personas, no se van por los valores se van por las emociones, por lo que les hacemos sentir y aún así seguimos sin prestar atención. Las marcas hace tiempo que entendieron que las emociones nos guían y nos hacen decidir.

Para cambiar o mejorar la cultura organizacional es imprescindible involucrar a los líderes de la organización, ellos son los primeros que tienen que tener foco en el cambio y estar muy alineados para empujarlo y no frenarlo.

El LIDERAZGO de hecho es otro de los grandes pilares del ecosistema. Si hay algo que puede impulsar la innovación y el cambio es el liderazgo, pero ¿cómo debe ser ese liderazgo?

El liderazgo del siglo XXI deja de controlar para inspirar. Se necesita un liderazgo transformacional, orientado a personas y basado en valores como la honestidad y la integridad. El líder ya no es el protagonista, debe ejercer un liderazgo compartido con su equipo. De hecho las estructuras jerárquicas tienen los días contados: Ahora el liderazgo está en manos de los equipos de trabajo, en muchas organizaciones funcionan como una ‘start up’, se forman y se disuelven en función de los distintos proyectos que llevan a cabo. Está claro que necesitamos una revolución en el liderazgo y una cultura que lo permita.

Rocío Suanzes, de Invisible talent, destaca la importancia del liderazgo femenino, ya que aprovechando la diversidad de ambos estilos de liderazgo podemos conseguir mejores resultados y mejor ambiente dando cabida al desarrollo de ambos conjuntamente. Nos acercamos a los beneficios de la DIVERSIDAD en los equipos de trabajo e hicimos zoom en la diversidad de género como primer peldaño por el que empezar a mejorar en las organizaciones.  La diversidad de talentos ha sido uno de los enfoques prioritarios del informe The Future of Jobs de Davos. “la diversidad es el motor de la innovación”, fueron las palabras del Primer Ministro canadiense Justin Trudeau. Pero esta diversidad hay que saber liderarla (y gestionarla). Los datos nos dicen que los equipos multiculturales son más innovadores que aquellos compuestos por plantillas uniformes.

Hemos querido tener en cuenta las METODOLOGÍAS ÁGILES (Scrum, Kanban, Lean Startup, …) como otro foco del cambio, porque se están utilizando mucho en las organizaciones como nueva forma de trabajo más ágil, y nos encontramos con que si no están alineados con una cultura como la que hemos descrito tampoco despliegan todo su potencial y causan problemas.

La cultura de la empresa normalmente choca contra los principios de la agilidad, es muy buen ejemplo para identificar cuando las herramientas sin personas no funcionan.

¿Y qué papel juega la INNOVACIÓN?  la innovación es la mayor palanca de crecimiento que tenemos. Una compañía que aspira a crecer lo lógico es que apueste por la innovación. ¿Qué nos ocurre? que las empresas pensamos que necesitamos mucho dinero para ello. Y sí, hace falta inversión, pero también talento y, sobre todo, saber cómo gestionarlo.

Para mí la innovación habla de conectar lo que no está conectado.Y por eso creo que tenemos que trabajar lo que llamamos las 3c´S: CONVERSA, COMPARTE Y COLABORA. Pero lo que nos encontramos en lugar de este planteamiento es que la gente “desconecta” su lado creativo cuando entra por la puerta de la empresa.

Otro punto clave en relación al ecosistema del cambio es el DESARROLLO DE TALENTO. Ahora mismo el desarrollo del talento pasa por identificar las nuevas inquietudes y necesidades de cada generación, por políticas de beneficios sociales personalizados, por libertad de decisión, por proyectos interesantes  y motivadores, de hecho seis de cada diez millennials dejarán su trabajo en 2020 por falta de desarrollo en liderazgo y por sentirse ignorados.

La diversidad tiene mucho que ver con la gestión del talento que necesitamos en las organizaciones. El salario emocional es muy importante para las nuevas generaciones (y no tan nuevas), buscan condiciones laborales que les permitan conciliar su vida profesional con la personal. Los empleados del futuro buscan proyectos interesantes donde puedan aportar su granito de arena, ser únicos. Ya no queremos ser uno más dentro de una estructura inmensa sin ningún impacto. Herring y Henderson en su libro Diversity in Organizations  nos hablan de la Snow Flake Diversity, de que cada persona es única, y de cómo hay que personalizar las políticas para cada empleado.

En definitiva,  las empresas estamos obligadas a estar en constante revisión y transformación, a convertirnos en lo que se llamamos empresas adaptables. Y en esa necesidad de seguir la hoja de ruta adecuada, es necesario poner el foco en las personas. Ellas, sólo ellas, son el verdadero motor del cambio.

Espero que os haya parecido interesante el resumen de la charla y que sigamos dando pasos para el cambio y la innovación con el foco en las personas…

Para acompañar el artículo me gustaría dejaros este resumen visual de la mano de Philippe Boukobza, referente internacional en visual mapping; y también un video resumen de la charla que espero sea de vuestro interés.

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CULTURA Y TRANSFORMACIÓN /

La tecnología es un medio, nunca un fin.

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Por Antonella Fayer

Vivimos sin duda en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que las organizaciones tienen sobre la mesa retos decisivos en un momento clave. Para empezar, adaptarse al cambio tecnológico y ser capaces de actualizarse para ser competitivas, punteras y exitosas. El nivel de exigencia es alto, lo digital mueve el mundo a una velocidad de vértigo y nadie quiere perder la carrera.

Es precisamente en este nuevo entorno digital en constante cambio el que se está exigiendo a las empresas grandes dosis de innovación para transformar estructuras, procesos y negocios; y es bajo este nuevo, convulso y apasionante marco en el que las organizaciones se ven forzadas a dejar de hacer las cosas como antes.  

De modo que las organizaciones actuales viven una realidad que exige estar a la altura de las circunstancias y afrontar los cambios tecnológicos con amplitud de miras, pero ¿acaso alguien piensa que el cambio tecnológico se queda ahí y no implica una transformación mucho más amplia en otros sentidos?

Desde mi punto de vista, lo que realmente va a marcar la diferencia para estas empresas comprometidas con la transformación digital, serán las personas, la comunicación y el uso de la información.

Las metodologías ágiles están incorporándose a las organizaciones a pasos agigantados, lo que está generando nuevas formas de trabajo por proyectos, que sobre el terreno, implica contar con equipos transversales y colaborativos. La innovación se hace indispensable a la hora de incorporar procesos de diseño de productos y servicios como el Design Thinking, que obliga a realizar un replanteamiento de estructuras mentales a la hora de abordar el trabajo. Así, hoy en día, las estructuras se aplanan y se preparan para métodos de trabajo adaptados a las nuevas generaciones, se aboga por un liderazgo transformacional, se eliminan las jerarquías y se generan otros muchos cambios que estoy convencida que ya conocéis.

Creo que para lograr el éxito es indispensable no quedarse en la superficie, no limitarse  a cambiar la manera en la que se hacen las cosas hasta el momento, y establecer nuevas rutinas sin más.

Si queremos que el cambio sea profundo, sincero y vinculante hay que cambiar la cultura de la empresa, ésa es la clave. Porque lo que es obvio es que el cambio es completo y por ello exige una transformación en la forma de pensar, en los sistemas y procesos, en el comportamiento organizacional y en la cultura de empresa. Precisamente, mi trabajo consiste en mayor medida en conseguir que las organizaciones realicen este cambio y a menudo me encuentro el mismo problema: las organizaciones ponen el foco en las  herramientas, los procesos y la tecnología, y en menor medida en las personas.

Debemos exigir que el foco se ponga en las personas. Creo firmemente que la tecnología, por sí sola, no será suficiente para impulsar a las organizaciones hacia sus nuevos objetivos estratégicos. Me parece necesario crear culturas corporativas en las que la tecnología permita a las personas evolucionar, adaptarse y dirigir un cambio para que no se convierta en un lastre.

Pero ¿sobre qué conceptos se construye una cultura digital dinámica y exitosa? Para que el cambio sea real y duradero, debe integrar los cuatro conceptos (representados en el cuadro). Sin embargo, muchas organizaciones ponen el foco en los puntos 2 y 4, es decir, sobre las aplicaciones externas como formaciones, talleres, aprendizaje técnico, cambios en el organigrama, procesos de trabajo, etc, con el fin de  incorporar  todo lo que nos dicen que ayuda a estar al día, ser competitivos y adaptarnos al cambio tecnológico.

Pero no olvidemos que esas formaciones, esas nuevas metodologías, el nuevo organigrama, los nuevos proyectos… los realizan personas, personas que hasta ayer trabajaban de otra manera, y  a las que es preciso guiar para que se adapten al cambio. 

Las organizaciones que quieran ver un verdadero cambio, que perdure en el tiempo y adaptarse a la verdadera transformación digital tendrán que trabajar desde las 4 perspectivas sin dejar ninguna de lado y poniendo más foco en lo interno ( personas y cultura organizacional) que en lo externo.

Pedimos organizaciones colaborativas, con liderazgo compartido,  con poca o ninguna estructura jerárquica, agilidad en los procesos, transparencia, flexibilidad… pero continuamos con comportamientos/rutinas, hábitos y limitaciones que hacen frustrante la convivencia: 

⇒ Fijación de objetivos anuales: en el nuevo entorno VUCA los objetivos cambian varias veces a lo largo de un año, además, se participa en diferentes proyectos con objetivos y funciones diferentes entre sí, no puede ser compatible con la fijación de objetivos rígida que tratamos de hacer en enero/febrero para cumplir en diciembre 

⇒ Evaluación de desempeño anual: en las organizaciones el feedback suele recabarse anualmente, con las entrevistas de la evaluación de desempeño, y la encuesta de compromiso. La evaluación anual de desempeño inhibe la creatividad personal, y penaliza los errores. La ausencia de un feedback continúo, aparte de minar progresivamente la moral y compromiso de los colaboradores, resta a la organización la agilidad y flexibilidad que necesitan y demandan

⇒ Liderazgo: se pide un liderazgo innovador pero no se da espacio ni tiempo para que lo puedan hacer, se les exige desarrollar a sus equipos y colaborar pero después se les marcan objetivos individuales que les obligan a competir con los departamentos con los que se supone deben colaborar. No se trabaja el cambio en el liderazgo y seguimos con líderes con miedo al error, a compartir información y perder control. Líderes en entornos sin confianza para poder delegar

⇒ Intraemprendimiento: queremos perfiles internos que innoven pero no les dejamos hacerlo, les ponemos objetivos en su día a día que deben cumplir y no tienen tiempo para investigar y fallar. En otras ocasiones no hay presupuesto para investigar o ejecutar lo que encuentran, o simplemente es algo diferente que nunca han hecho y el miedo hace que se rechace…

⇒ Colaborar e innovar: buscamos nuevas ideas colaborando entre todos pero cuando hay que defender una idea en una reunión se convoca a aquellos “aliados” para que no disientan. Pedimos pensar diferente y romper el status quo pero cuando se hace, nos sorprendemos diciendo “aquí no se hace así”. Ponemos como valor en la organización el sentido de pertenencia al grupo y a veces es un impedimento para un pensamiento divergente porque todos queremos pertenecer al grupo

Para mí son algunas de las barreras que nos encontramos en la organizaciones en procesos de cambio; el pasado enero cuando tuvo lugar el Foro de Davos me alegró escuchar entre otras cosas que identificaran dos puntos de actuación que son claves: el liderazgo y la diversidad:

Hicieron referencia a la necesidad de “un estilo holístico de liderazgo” debido a la cuarta revolución industrial, acelerada en velocidad, amplitud e impacto social. Es la revolución de la interconexión, de la inteligencia artificial y del talento.

Y también a la diversidad de talentos que es uno de los enfoques prioritarios del informe The Future of Jobs de Davos.“La diversidad es el motor de la innovación”, fueron las palabras del Primer Ministro canadiense Justin Trudeau. Pero esta diversidad hay que saber liderarla. 

Ya hace más de 15 años el sociólogo Zigmunt Bauman acuñaba el famoso término  “modernidad líquida”. Quince años después, vivimos los albores de algo que será más líquido aún, y creo que debemos repensar qué queremos hacer, cómo hemos de reinventarnos y qué tipo de mentalidad debe imperar en las empresas. No olvidemos que la tecnología es un medio, nunca un fin. 

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Liderazgo y Filosofía

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LIDERAZGO Y FILOSOFÍA /

Hacer preguntas en lugar de ofrecer respuestas.

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Por Antonella Fayer

En mi trabajo colaboro con líderes de diferentes organizaciones, escucho sus conferencias por todo el mundo, sus intervenciones en los medios, leo sus libros… artículos… y con todo sigo profundizando en el concepto del líder del siglo XXI, un líder que desde mi punto de vista adolece de algo que cada día veo más necesario, una formación filosófica que contribuya a forjar un liderazgo inspirador e íntegro.

Supongo que unir filosofía y negocios en un mismo contexto puede parecer algo disparatado, pero están mucho más cerca de lo que parece a simple vista.  Las escuelas de negocios suelen obviar la sinergia entre estas dos realidades pero a mi juicio tienen en común mucho más de lo que les separa.

De hecho creo que esta disociación pronto será historia, porque desde el mundo del business se comienza a percibir el potencial de la filosofía como algo real y plausible. La filosofía persigue hacer preguntas en lugar de ofrecer respuestas, y ésta contribución el mundo de los negocios parece haberla olvidado.

De un tiempo a esta parte he de decir que percibo en las organizaciones una nueva corriente que va incluyendo el pensamiento filosófico en los negocios; los líderes actuales se mueven en un entorno que algunos ya habréis oído con el término “VUCA” (volátil, incierto, complejo y ambiguo), entorno que requiere un enfoque complementario a la resolución de problemas y a la toma de decisiones muy diferente del que ha imperado hasta ahora, un panorama convulso que demanda líderes con unas habilidades orientadas hacia una disciplina más filosófica.

Bajo este planteamiento ¿cuál podría ser la aportación de la filosofía a los líderes del siglo XXI?

Dar respuesta a esta pregunta es el fin de este post, pero quiero adelantar que la filosofía tiene algo tremendamente valioso y es que permite que nuestro pensamiento vaya más allá y que incluso nos permita adentrarnos en cuestiones que están (aparentemente) alejadas del ámbito de los negocios.

Para seguir el hilo de este planteamiento, os invito a que nos acerquemos a los filósofos del mundo antiguo. Cuando aparecieron los primeros filósofos en la antigua Grecia, el mundo que les rodeaba fue la inspiración de su asombro, eran los grandes observadores del contexto de lo global y de plantearse preguntas diferentes.

Tales de Mileto, retó a todo el mundo en su época preguntándose ¿de qué está hecho el mundo? respondiendo desde una perspectiva racional alejada por completo de la religión. Por este planteamiento es considerado el primer filósofo griego y me pregunto si no será también el primer innovador de la época al plantear un discurso diametralmente diferente a la corriente dominante.
¿No es esto lo que buscamos en el liderazgo?, ¿observadores globales y estratégicos?, ¿pensadores diferentes capaces de cuestionar el contexto en el que viven?.

La palabra “filosofía” lleva en su raíz el impulso del deseo, philein. En palabras de Marina Garcés “el deseo de saber no admite torres de marfil, implica ir al encuentro del mundo”.

Esta actitud intrínseca de la filosofía de replantearse las cosas constantemente y ver otros puntos de vista, es una de las exigencias fundamentales para los líderes que necesitamos hoy.

El asombro es el principal afecto del filósofo, pues el principio de la filosofía no es otro sino este.

Platón

Comparto con vosotros esta frase de Platón porque el asombro es el origen de la capacidad de interactuar con el entorno y mover al ser humano hacia territorios nuevos. Tanto es así, que los filósofos como Platón siempre han animado a sus alumnos a disentir y a criticar las ideas que les planteaban, para perfeccionarlas y pensar en otras distintas. De nuevo, es la filosofía quien viaja en el tiempo y nos habla de disentir y cuestionar, tan de moda ahora en forma de petición a los equipos para romper el statu quo y tener un pensamiento disruptivo e innovador ( con la boca pequeña dicho sea de paso…)

El origen del pensamiento está en el desacuerdo, no sólo con los demás, sino con nosotros mismos.

Eric Hoffer

El liderazgo que reclama nuestra sociedad hoy es flexible y abierto de mente, Protágoras rechaza la existencia de definiciones absolutas, para él el hombre es la medida de todas las cosas, la verdad depende de la perspectiva y por lo tanto es relativa, lo que uno cree muchas veces pasa a ser subjetivo y relativo.

A veces se piensa en “el filósofo” como un ser solitario que llega a conclusiones aislándose, yo estoy más en que las ideas de los filósofos surgen del debate, análisis y crítica de las ideas que comparten activamente con los demás. Por eso creo que la mayéutica de Sócrates es el punto de partida para que los líderes desarrollen a sus equipos a través de preguntas llevándoles al conocimiento desde sus propias conclusiones, apostando así por la capacidad intrínseca de cada individuo.

Mantén la fidelidad y la sinceridad como primeros principios

Confucio

Podemos imaginarnos un líder que no sea ejemplo para los demás? Confucio nos habla de la coherencia a la hora de actuar, desde su planteamiento considera clave poseer valores morales para gobernar con justicia. Gobernar mediante el ejemplo y no mediante el miedo para inspirar… Inspirar para liderar.

No quiero terminar sin reivindicar la necesidad de ampliar el marco de influencia de esta disciplina e incorporar el pensamiento filosófico en nuestra vida, aunque parece que algunos creen que se trate una disciplina sólo apta para nostálgicos. Tanto es así, que precisamente se está hablando de quitar la filosofía de los planes de estudios de los colegios… Esto parece el mundo al revés, ¿será que no quieren personas con valores, liderazgo, fortaleza e inteligencia, capaces de cuestionar el mundo en el que viven?

La filosofía no es un abrigo, es la piel. No es un vestido, es la carne. No es un papel, es una forma de vida.

Marina Garcés

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¿Se está innovando de verdad? Cambio y coherencia

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Cambio y coherencia.

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Por Antonella Fayer

¿Sabéis esa sensación de ir con ganas a una conferencia, sacar la tablet para anotar ideas…retwittear… y que al ratito de estar escuchando, y no haber apuntado nada, empieces a abrir los ojos de sorpresa y no de la buena?

Pues así estaba hace unos días, mientras asistía a unas conferencias sobre innovación.

En realidad lo que quiero contaros es una reflexión sobre los principios de la innovación, pero antes os contaré brevemente cual fue esa sorpresa.

Mientras estaba sentada escuchando a referentes hablar de innovación, sólo podía pensar en la sensación de incoherencia que sentía. Incoherencia entre el contenido del discurso y la puesta en escena del ponente. Y es que hablar de innovación, en un Aula Magna, detrás de un atril, siguiendo un power point «clásico» a las espaldas durante dos horas inmóvil, lo siento pero no puede ser.

¿Cómo vamos a innovar así? ¿cómo va a calar el mensaje si queremos hablar de cosas diferentes haciendo siempre lo mismo? ¿cómo provocar cambio y movimiento desde lo estático?

Se estaba hablando de innovación como se podría estar hablando de ciencias naturales o de cómo hacer cocinas, es decir, lo que a mi me llegaba era frase tras frase «sin más», no sentí en ningún momento que el mensaje estuviera interiorizado ni que de verdad se creyeran lo que estaban diciendo, y ya no hablemos de si inspiraban o no! tenían preparado el discurso que tenían que dar para quedar bien y parecer que estaban innovando en sus organizaciones. 

No es la primera vez que tengo esa sensación, la dificultad de pasar de la teoría a la práctica como comentaba en otro post: “Año tras año seguiremos asistiendo a conferencias en los que se plantearán los mismos problemas de manera recurrente, y se hablará de teorías no aplicadas en nuestro día a día”.

Soy de la opinión que el cambio empieza por uno mismo con coherencia y más tratándose de innovación y nuevas formas de pensar. Por lo menos a mi cuesta mucho que me hablen de innovación y cambio si el que lo proclama no lo está haciendo. En las empresas lo veo muchas veces, cómo se les llena la boca repitiendo que hay que innovar mientras caminan sobre seguro para no equivocarse y reaccionan contra comportamientos e ideas innovadoras o por lo menos diferentes.

Ésta era la reflexión que quería compartir antes de contaros estos principios de la innovación que nos pueden ayudar a provocar cambios reales y no quedarnos en la teoría incrédula como en el caso de la conferencia que os cuento: 

La innovación es abierta, comparte todo: Se dedica más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas, y más dentro de las organizaciones donde la falta de confianza impide la co-creación y el compartir conocimiento.

La innovación tiene que ver con personas: Todos podemos y debemos innovar, no es algo para unos elegidos, el principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor. Las grandes ideas aparecen por la interacción de mentes despiertas e inquietas.

La innovación está relacionada con la innovación: Parece un juego de palabras pero no lo es, tiene que ver con lo que decía anteriormente de la coherencia, los entornos tienen que propiciar momentos de innovación, los líderes deben apoyar y desarrollar la innovación, las metodologías de trabajo y de incentivos deben acompañar a la innovación.

La innovación no está en contra de los datos: Y más en esta era de “BigData” donde tenemos una cantidad de datos sobre los que pensar diferente, incluso correlacionar datos que aparentemente no tienen nada que ver.

Momento ¡Eureka! O corazonadas a paso lento: Un problema que hay es que a las personas les gusta resumir sus historias de innovación en términos de tiempo (momento eureka) “estaba allí sentado y de repente di con ello), pero si uno mira atrás se da cuenta que esa buena idea ha tenido un largo tiempo de incubación “Corazonadas a paso lento”.  Se necesita tiempo (de calidad) para desarrollar las ideas, las corazonadas. Las organizaciones no ayudan a desarrollar ideas a largo plazo, viven en la inmediatez y van a ritmos en los que se hace muy difícil pararse a pensar.

La cultura del fracaso. Equivocarse no es fracasar. En las organizaciones tenemos mucho miedo al error, incluso en muchas se castiga…  Lo importante es aprender de los errores y no paralizarnos por el miedo a ellos. 

Piensa en grande, pero comienza por lo pequeño. Es bueno tener planes ambiciosos e ir a por todas, se necesitan visionarios y transformadores, pero siendo a la par conscientes de los pasos a dar y el proceso a llevar: asignar personas, valorar los recursos necesarios y planificar para que se cumpla.

Dentro de las organizaciones se quiere innovar cada vez más, creo que no todas quieren pero saben que deben, lo que si es cierto es que las organizaciones que quieran mantenerse vivas tendrán que cambiar al ritmo de su entorno, les guste o no.

Para que eso ocurra es necesario que la organización sea un entorno de confianza en el que estén minimizados los egos individuales y aumentados los egos colectivos que compartan y crezcan, y sobre todo tener una cultura de liderazgo innovador que impulse esos comportamientos.

El reto de los nuevos líderes es la transformación y el cambio organizativo. Se necesita una generación de líderes que potencie los comportamientos que permiten en el día a día la innovación. Por eso desde FayerCoach trabajamos con las organizaciones para conseguir un liderazgo transformador que construya y acompañe culturas innovadoras.

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