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Agile

Transición Agile

24 diciembre 2019 by Antonella Fayer

TRANSICIÓN AGILE /

¿Metodologías o personas?

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Por Antonella Fayer

Podría empezar este artículo introduciendo qué son las metodologías ágiles, desarrollando la teoría acerca de cómo se articulan y detallando cada una, pero quiero compartir con vosotros lo que de verdad me preocupa acerca de estas metodologías: cómo viven las personas el cambio hacía las nuevas formas de trabajar más ágiles y con nuevas estructuras

Las metodologías Agile se articulan a partir de cuatro valores fundamentales: el primero de ellos, los individuos, siempre por encima de los procesos, el segundo, el software, que funciona por encima de la burocracia, el tercero, la colaboración con el cliente, por encima del contrato y, por último, la respuesta al cambio, antes de un plan inicial.

Lo que realmente me llama la atención es que el primer valor sea el referido a los individuos por encima de los procesos, cuando la realidad que constato cada día en mi trabajo es que falta un acompañamiento total a las personas en esta transición. No hemos asumido bien esta premisa, nos preocupamos por todo lo que implica el cambio en cuanto a logística y olvidamos que las personas son el centro de ese cambio. 

Reconozco que me encanta incorporar a mi trabajo procedimientos nuevos, probar nuevos caminos y creo en las estructuras más flexibles, planas, colaborativas y ágiles, pero al mismo tiempo, lamento reconocer que no me convence del todo la manera en la que éstas se están incorporando en las organizaciones.

Os adelanto que es una opinión generalizada de lo que me suelo encontrar, ya que hay mucha variedad en cómo cada organización gestiona, implanta y vive las metodologías ágiles y nuevas forma de trabajo.

Respuestas rápidas, tiempos flexibles

Tenemos que tener presente, que cuando en una organización se empieza a trabajar de forma diferente y a través de metodologías ágiles hay muchos cambios en todos los aspectos: organigramas, cargos, tareas, nombres, espacios de trabajo, compañeros, jerarquía…

Si me permitís aterrizar un poco más esta idea y poder analizar lo que supone sobre el terreno, veo dos casos claros que sufren una difícil transición: el del responsable (jefe, líder o como quiera que se llame en cada organización) y el del colaborador.

  • En el caso del “responsable”, su rol cambia considerablemente a consecuencia de la transformación. Pasa de tener un equipo al que lidera, gestiona y evalúa (en el mejor de los casos) a ser uno más en un equipo, realizando funciones que lleva tiempo sin hacer y cambiando su forma de relacionarse con el equipo.
  • Por su parte, el colaborador deja de tener un líder claro que guía, lidera y evalúa, y pasa a formar parte de un equipo sin ese rol, por lo que tiene que autoliderarse, responsabilizarse de las tareas e incluso a ver a su anterior responsable como uno más en el equipo.

No sé qué opináis, pero veo muy difícil que este cambio se pueda hacer sin acompañar a las personas en esta transición. Los responsables, los colaboradores, todos los equipos, necesitan una ayuda que les permita afrontar los cambios sin fisuras y sin complejos, pasando de egos individuales a egos colectivos para construir verdaderas redes de conocimiento.

En este sentido, al cambiar estructuras y querer aplanarlas y por tanto eliminar roles debemos trabajar mucho el accountability (responsabilidad) y el empowerment (empoderamiento) para que cada persona pueda sacar lo mejor de sí mismo con autonomía para ello.

No sin acompañamiento

Insisto que me parece necesario movernos hacia estructuras más ágiles, pero también reitero la necesidad de poner especial foco al acompañamiento en la transición. Y en esta línea y para que podamos trabajar bien en estas metodologías hacen falta algunas cosas entre las que destaco:

  • Confianza: es un trabajo en red, donde la información debe fluir en un entorno de seguridad y compañerismo.
  • Autonomía: ser autosuficientes en nuestro trabajo (lo que hacemos), el tiempo (cuándo lo hacemos), el equipo (con quién lo hacemos) y la técnica (cómo lo hacemos). No es anarquía, se trata de estandarizar los métodos obteniendo las mejores prácticas y dar libertad para llevar a cabo el trabajo.
  • Responsabilidad: cada persona es responsable de su trabajo, sus ritmos y resultados.
  • Empoderamiento: ¿quién tiene la autoridad? ¿quién es responsable? Para poder hacerme responsable me tienen que empedrar y dejar
  • Propósito: tiene que ser compartido (como veis doy por hecho que sea conocido por todos)
  • Reconocimiento: ya sea individual o colectivo y no todos sabemos cómo felicitarnos y felicitar, antes se le otorgaba ese rol sobretodo al responsable, ¿quién lo hace ahora?

¿Qué echo de menos? ¿qué se me ocurre? ¿Qué se nos olvida? Sin duda, desarrollar estas y otras habilidades en los equipos que tienen que trabajar de otra manera. Seria muy valioso hacer coaching de equipos con los equipos que trabajan con estas metodologías, contar con una alianza, unas expectativas y unas habilidades que les ayuden en sus dinámicas.

Veo muy necesario realizar sesiones que les permitan ver cómo está cada uno, cómo son como equipo, qué necesitan, qué funciona y que no y de hecho, es determinante que asuman después esas habilidades para cualquier equipo en el que estén.

En mi opinión, antes de plantear en una organización trabajar de una forma más ágil con alguna metodología, me preguntaría realmente si está preparada la organización para empezar a trabajar de esta manera. Para poder plantear así la mejor manera de acompañamiento y que el cambio sea un éxito y no un sufrimiento.

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Filed Under: Bitácora Tagged With: Agile, Innovación, Metodología agile, Transformación

Claves en la transformación digital

24 diciembre 2019 by Antonella Fayer

CLAVES EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL /

Personas e Innovación.

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Por Antonella Fayer

El pasado abril, junto a Rocío Suanzes, de Invisible talent, hicimos una charla dedicada a “Personas e Innovación como claves en la transformación digital”.
Quiero ofreceros en este artículo un resumen de los temas clave de la ponencia y mi visión sobre cómo las empresas han de afrontar la realidad de un entorno en constante cambio.

Personas e Innovación como claves en la transformación digital

Vivimos en un momento de crisis económica, de transformación digital y sobre todo  un contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Pero esto no es algo nuevo, hace tiempo que ésta es nuestra realidad, pero la clave es saber cómonos enfrentamos a ella.

Tenemos por delante un camino lleno de curvas, en el que debemos aprender cosas nuevas pero sobre todo desaprender otras. Hay un proverbio chino que dice que “cuando soplan vientos de cambio algunas personas levantan muros y otras levantan molinos”. Unas palabras significativas para quienes nos acercamos al mundo de los comportamientos humanos y buscamos dar respuesta a aquellos retos que los entornos ponen en nuestro camino porque en estos momentos se trata de levantar molinos, es más, uno de los desafíos es lograr estar cómodos en lo incómodo.

Kant decía que “la inteligencia del individuo se mide por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar” y considero que es una gran verdad, porque ese entorno sin certidumbre nos exige reinventarnos constantemente.

Y es precisamente bajo estas circunstancias que las empresas debemos innovarpara transformar estructuras, procesos, negocios y modelos de liderazgo. Todo ello sin olvidar que también nosotros mismos debemos pasar el filtro y reinventarnos, porque fuimos educados para entornos más estables de los que nos está tocando descubrir hoy en día.

Lo que realmente hay que tener en cuenta es “cómo” afrontar todas estas circunstancias, “cómo” son las personas con las que hemos de trabajar este cambio, porque son ellas, sin lugar a dudas, el auténtico motor del cambio. De ahí que quienes trabajamos con ese material sensible que somos lo seres humanos debemos tener claro que las situaciones que nos están tocando vivir no tiene qué ver tanto con la tecnología sino en cómo la tecnología está cambiando  la vida de las personas.

La transformación de la que estamos hablando afecta a varios aspectos: a la forma de pensar, a los sistemas y procesos, y a la cultura de la organización, por ello es bueno afrontar el cambio desde un punto de vista global, teniendo en cuenta 4 agentes del cambio:

1. Individual Interno: la persona, el interior de la persona. Para provocar un cambio sustancial se necesita antes un cambio previo de consciencia.
2. Individual Externo: la persona, el exterior de la persona. Es el dominio de las habilidades técnicas, formación…
3. Colectivo Interno: cultura de la organización, lo que hacemos cuando estamos juntos (mitos, historias no escritas, valores)
4. Colectivo Externo: diseño organizacional, procedimientos, tecnología, procesos, políticas…

En mi experiencia con organizaciones en procesos de cambio identifico el mismo“comportamiento” a la hora de gestionar el cambio: en la mayoría de las ocasiones, se pone el foco en la parte externa (2 y 4) y si embargo apenas se presta atención a la interna. El problema de poner el foco sólo en la parte externa, y no promover el cambio desde los cuatro puntos, es que los conceptos son aprendidos pero no interiorizados y por lo tanto el cambio no es profundo ni constante en el tiempo.

Precisamente, para analizar las palancas a tener en cuenta en el éxito de la transformación digital y el momento VUCA dentro de las organizaciones os hablaré del Ecosistema del cambio:

Empezamos por la CULTURA organizacional, que es esencial en la transformación de las empresas del Siglo XXI, ¿qué tipo de cultura tiene mi organización? ¿Es una cultura que permite la adaptación al cambio?

Seguro que es conocida por todos la cita  de Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia para desayunar” pero creo que es bueno recordar estas palabras porque lo importante no es la estrategia, sino las personas que tienen que ejecutarla, la actitud colectiva que tiene el equipo precisamente para llevar a cabo la estrategia.

Necesitamos una cultura de confianza. Cuando hablamos de confianza no nos referimos a “llevarnos bien”, hacemos referencia a entornos coherentes y exigentes, cuando creas una cultura de confianza, de colaboración, las personas de tu entorno están dispuestas a asumir más riesgos, y por lo tanto a tener más posibilidades de innovar y mejorar sus resultados. Una cultura corporativa donde la tecnología permita a las personas evolucionar con el cambio.

Debemos asumir que hay que prestar más atención a las emociones y no solo a los valores; todas las empresas creen que sus valores son diferenciadores pero, decidme una compañía que le preguntéis si su valor es la atención al cliente y os diga que no, o que es el trabajo en equipo, y os diga que no…. Lo que es diferenciador es cómo hacemos sentir a las personas con las que trabajamos, la gente no se va de las empresas se va de las personas, no se van por los valores se van por las emociones, por lo que les hacemos sentir y aún así seguimos sin prestar atención. Las marcas hace tiempo que entendieron que las emociones nos guían y nos hacen decidir.

Para cambiar o mejorar la cultura organizacional es imprescindible involucrar a los líderes de la organización, ellos son los primeros que tienen que tener foco en el cambio y estar muy alineados para empujarlo y no frenarlo.

El LIDERAZGO de hecho es otro de los grandes pilares del ecosistema. Si hay algo que puede impulsar la innovación y el cambio es el liderazgo, pero ¿cómo debe ser ese liderazgo?

El liderazgo del siglo XXI deja de controlar para inspirar. Se necesita un liderazgo transformacional, orientado a personas y basado en valores como la honestidad y la integridad. El líder ya no es el protagonista, debe ejercer un liderazgo compartido con su equipo. De hecho las estructuras jerárquicas tienen los días contados: Ahora el liderazgo está en manos de los equipos de trabajo, en muchas organizaciones funcionan como una ‘start up’, se forman y se disuelven en función de los distintos proyectos que llevan a cabo. Está claro que necesitamos una revolución en el liderazgo y una cultura que lo permita.

Rocío Suanzes, de Invisible talent, destaca la importancia del liderazgo femenino, ya que aprovechando la diversidad de ambos estilos de liderazgo podemos conseguir mejores resultados y mejor ambiente dando cabida al desarrollo de ambos conjuntamente. Nos acercamos a los beneficios de la DIVERSIDAD en los equipos de trabajo e hicimos zoom en la diversidad de género como primer peldaño por el que empezar a mejorar en las organizaciones.  La diversidad de talentos ha sido uno de los enfoques prioritarios del informe The Future of Jobs de Davos. “la diversidad es el motor de la innovación”, fueron las palabras del Primer Ministro canadiense Justin Trudeau. Pero esta diversidad hay que saber liderarla (y gestionarla). Los datos nos dicen que los equipos multiculturales son más innovadores que aquellos compuestos por plantillas uniformes.

Hemos querido tener en cuenta las METODOLOGÍAS ÁGILES (Scrum, Kanban, Lean Startup, …) como otro foco del cambio, porque se están utilizando mucho en las organizaciones como nueva forma de trabajo más ágil, y nos encontramos con que si no están alineados con una cultura como la que hemos descrito tampoco despliegan todo su potencial y causan problemas.

La cultura de la empresa normalmente choca contra los principios de la agilidad, es muy buen ejemplo para identificar cuando las herramientas sin personas no funcionan.

¿Y qué papel juega la INNOVACIÓN?  la innovación es la mayor palanca de crecimiento que tenemos. Una compañía que aspira a crecer lo lógico es que apueste por la innovación. ¿Qué nos ocurre? que las empresas pensamos que necesitamos mucho dinero para ello. Y sí, hace falta inversión, pero también talento y, sobre todo, saber cómo gestionarlo.

Para mí la innovación habla de conectar lo que no está conectado.Y por eso creo que tenemos que trabajar lo que llamamos las 3c´S: CONVERSA, COMPARTE Y COLABORA. Pero lo que nos encontramos en lugar de este planteamiento es que la gente “desconecta” su lado creativo cuando entra por la puerta de la empresa.

Otro punto clave en relación al ecosistema del cambio es el DESARROLLO DE TALENTO. Ahora mismo el desarrollo del talento pasa por identificar las nuevas inquietudes y necesidades de cada generación, por políticas de beneficios sociales personalizados, por libertad de decisión, por proyectos interesantes  y motivadores, de hecho seis de cada diez millennials dejarán su trabajo en 2020 por falta de desarrollo en liderazgo y por sentirse ignorados.

La diversidad tiene mucho que ver con la gestión del talento que necesitamos en las organizaciones. El salario emocional es muy importante para las nuevas generaciones (y no tan nuevas), buscan condiciones laborales que les permitan conciliar su vida profesional con la personal. Los empleados del futuro buscan proyectos interesantes donde puedan aportar su granito de arena, ser únicos. Ya no queremos ser uno más dentro de una estructura inmensa sin ningún impacto. Herring y Henderson en su libro Diversity in Organizations  nos hablan de la Snow Flake Diversity, de que cada persona es única, y de cómo hay que personalizar las políticas para cada empleado.

En definitiva,  las empresas estamos obligadas a estar en constante revisión y transformación, a convertirnos en lo que se llamamos empresas adaptables. Y en esa necesidad de seguir la hoja de ruta adecuada, es necesario poner el foco en las personas. Ellas, sólo ellas, son el verdadero motor del cambio.

Espero que os haya parecido interesante el resumen de la charla y que sigamos dando pasos para el cambio y la innovación con el foco en las personas…

Para acompañar el artículo me gustaría dejaros este resumen visual de la mano de Philippe Boukobza, referente internacional en visual mapping; y también un video resumen de la charla que espero sea de vuestro interés.

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