La importancia de las personas en la transformación digital

 

Vivimos sin duda en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que las organizaciones tienen sobre la mesa retos decisivos en un momento clave. Para empezar, adaptarse al cambio tecnológico y ser capaces de actualizarse para ser competitivas, punteras y exitosas. El nivel de exigencia es alto, lo digital mueve el mundo a una velocidad de vértigo y nadie quiere perder la carrera.

Es precisamente en este nuevo entorno digital en constante cambio el que se está exigiendo a las empresas grandes dosis de innovación para transformar estructuras, procesos y negocios; y es bajo este nuevo, convulso y apasionante marco en el que las organizaciones se ven forzadas a dejar de hacer las cosas como antes.  

De modo que las organizaciones actuales viven una realidad que exige estar a la altura de las circunstancias y afrontar los cambios tecnológicos con amplitud de miras, pero

¿acaso alguien piensa que el cambio tecnológico se queda ahí y no implica una transformación mucho más amplia en otros sentidos?

Desde mi punto de vista, lo que realmente va a marcar la diferencia para estas empresas comprometidas con la transformación digital, serán las personas, la comunicación y el uso de la información.

Las metodologías ágiles están incorporándose a las organizaciones a pasos agigantados, lo que está generando nuevas formas de trabajo por proyectos, que sobre el terreno, implica contar con equipos transversales y colaborativos. La innovación se hace indispensable a la hora de incorporar procesos de diseño de productos y servicios como el Design Thinking, que obliga a realizar un replanteamiento de estructuras mentales a la hora de abordar el trabajo. Así, hoy en día, las estructuras se aplanan y se preparan para métodos de trabajo adaptados a las nuevas generaciones, se aboga por un liderazgo transformacional, se eliminan las jerarquías y se generan otros muchos cambios que estoy convencida que ya conocéis.

Creo que para lograr el éxito es indispensable no quedarse en la superficie, no limitarse  a cambiar la manera en la que se hacen las cosas hasta el momento, y establecer nuevas rutinas sin más.

Si queremos que el cambio sea profundo, sincero y vinculante hay que cambiar la cultura de la empresa, ésa es la clave.

Porque lo que es obvio es que el cambio es completo y por ello exige una transformación en la forma de pensar, en los sistemas y procesos, en el comportamiento organizacional y en la cultura de empresa. Precisamente, mi trabajo consiste en mayor medida en conseguir que las organizaciones realicen este cambio y a menudo me encuentro el mismo problema: las organizaciones ponen el foco en las  herramientas, los procesos y la tecnología, y en menor medida en las personas.

Debemos exigir que el foco se ponga en las personas. Creo firmemente que la tecnología, por sí sola, no será suficiente para impulsar a las organizaciones hacia sus nuevos objetivos estratégicos. Me parece necesario crear culturas corporativas en las que la tecnología permita a las personas evolucionar, adaptarse y dirigir un cambio para que no se convierta en un lastre.

Pero ¿sobre qué conceptos se construye una cultura digital dinámica y exitosa?

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Para que el cambio sea real y duradero, debe integrar los cuatro conceptos (representados en el cuadro). Sin embargo, muchas organizaciones ponen el foco en los puntos 2 y 4, es decir, sobre las aplicaciones externas como formaciones, talleres, aprendizaje técnico, cambios en el organigrama, procesos de trabajo, etc, con el fin de  incorporar  todo lo que nos dicen que ayuda a estar al día, ser competitivos y adaptarnos al cambio tecnológico.

Pero no olvidemos que esas formaciones, esas nuevas metodologías, el nuevo organigrama, los nuevos proyectos… los realizan personas, personas que hasta ayer trabajaban de otra manera, y  a las que es preciso guiar para que se adapten al cambio. 

Las organizaciones que quieran ver un verdadero cambio, que perdure en el tiempo y adaptarse a la verdadera transformación digital tendrán que trabajar desde las 4 perspectivas sin dejar ninguna de lado y poniendo más foco en lo interno ( personas y cultura organizacional) que en lo externo.

Pedimos organizaciones colaborativas, con liderazgo compartido,  con poca o ninguna estructura jerárquica, agilidad en los procesos, transparencia, flexibilidad… pero continuamos con comportamientos/rutinas, hábitos y limitaciones que hacen frustrante la convivencia: 

⇒ Fijación de objetivos anuales: en el nuevo entorno VUCA los objetivos cambian varias veces a lo largo de un año, además, se participa en diferentes proyectos con objetivos y funciones diferentes entre sí, no puede ser compatible con la fijación de objetivos rígida que tratamos de hacer en enero/febrero para cumplir en diciembre 

⇒ Evaluación de desempeño anual: en las organizaciones el feedback suele recabarse anualmente, con las entrevistas de la evaluación de desempeño, y la encuesta de compromiso. La evaluación anual de desempeño inhibe la creatividad personal, y penaliza los errores. La ausencia de un feedback continúo, aparte de minar progresivamente la moral y compromiso de los colaboradores, resta a la organización la agilidad y flexibilidad que necesitan y demandan

⇒ Liderazgo: se pide un liderazgo innovador pero no se da espacio ni tiempo para que lo puedan hacer, se les exige desarrollar a sus equipos y colaborar pero después se les marcan objetivos individuales que les obligan a competir con los departamentos con los que se supone deben colaborar. No se trabaja el cambio en el liderazgo y seguimos con líderes con miedo al error, a compartir información y perder control. Líderes en entornos sin confianza para poder delegar

Intraemprendimiento: queremos perfiles internos que innoven pero no les dejamos hacerlo, les ponemos objetivos en su día a día que deben cumplir y no tienen tiempo para investigar y fallar. En otras ocasiones no hay presupuesto para investigar o ejecutar lo que encuentran, o simplemente es algo diferente que nunca han hecho y el miedo hace que se rechace…

⇒ Colaborar e innovar: buscamos nuevas ideas colaborando entre todos pero cuando hay que defender una idea en una reunión se convoca a aquellos “aliados” para que no disientan. Pedimos pensar diferente y romper el status quo pero cuando se hace, nos sorprendemos diciendo “aquí no se hace así”. Ponemos como valor en la organización el sentido de pertenencia al grupo y a veces es un impedimento para un pensamiento divergente porque todos queremos pertenecer al grupo

Para mí son algunas de las barreras que nos encontramos en la organizaciones en procesos de cambio; el pasado enero cuando tuvo lugar el Foro de Davos me alegró escuchar entre otras cosas que identificaran dos puntos de actuación que son claves: el liderazgo y la diversidad:

Hicieron referencia a la necesidad de “un estilo holístico de liderazgo” debido a la cuarta revolución industrial, acelerada en velocidad, amplitud e impacto social. Es la revolución de la interconexión, de la inteligencia artificial y del talento.

Y también a la diversidad de talentos que es uno de los enfoques prioritarios del informe The Future of Jobs de Davos.“La diversidad es el motor de la innovación”, fueron las palabras del Primer Ministro canadiense Justin Trudeau. Pero esta diversidad hay que saber liderarla. 

Ya hace más de 15 años el sociólogo Zigmunt Bauman acuñaba el famoso término  modernidad líquida”. Quince años después, vivimos los albores de algo que será más líquido aún, y creo que debemos repensar qué queremos hacer, cómo hemos de reinventarnos y qué tipo de mentalidad debe imperar en las empresas. No olvidemos que la tecnología es un medio, nunca un fin. 

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