La transición hacia Agile: 
¿Metodologías o personas?

 

Podría empezar este artículo introduciendo qué son las metodologías ágiles, desarrollando la teoría acerca de cómo se articulan y detallando cada una, pero quiero compartir con vosotros lo que de verdad me preocupa acerca de estas metodologías: cómo viven las personas el cambio hacía las nuevas formas de trabajar más ágiles y con nuevas estructuras

Las metodologías Agile se articulan a partir de cuatro valores fundamentales: el primero de ellos, los individuos, siempre por encima de los procesos, el segundo, el software, que funciona por encima de la burocracia, el tercero, la colaboración con el cliente, por encima del contrato y, por último, la respuesta al cambio, antes de un plan inicial.

Lo que realmente me llama la atención es que el primer valor sea el referido a los individuos por encima de los procesos, cuando la realidad que constato cada día en mi trabajo es que falta un acompañamiento total a las personas en esta transición. No hemos asumido bien esta premisa, nos preocupamos por todo lo que implica el cambio en cuanto a logística y olvidamos que las personas son el centro de ese cambio. 

Reconozco que me encanta incorporar a mi trabajo procedimientos nuevos, probar nuevos caminos y creo en las estructuras más flexibles, planas, colaborativas y ágiles, pero al mismo tiempo, lamento reconocer que no me convence del todo la manera en la que éstas se están incorporando en las organizaciones.

Os adelanto que es una opinión generalizada de lo que me suelo encontrar, ya que hay mucha variedad en cómo cada organización gestiona, implanta y vive las metodologías ágiles y nuevas forma de trabajo.

Respuestas rápidas, tiempos flexibles

Tenemos que tener presente, que cuando en una organización se empieza a trabajar de forma diferente y a través de metodologías ágiles hay muchos cambios en todos los aspectos: organigramas, cargos, tareas, nombres, espacios de trabajo, compañeros, jerarquía…

Si me permitís aterrizar un poco más esta idea y poder analizar lo que supone sobre el terreno, veo dos casos claros que sufren una difícil transición: el del responsable (jefe, líder o como quiera que se llame en cada organización) y el del colaborador.

  • En el caso del “responsable”, su rol cambia considerablemente a consecuencia de la transformación. Pasa de tener un equipo al que lidera, gestiona y evalúa (en el mejor de los casos) a ser uno más en un equipo, realizando funciones que lleva tiempo sin hacer y cambiando su forma de relacionarse con el equipo.
  • Por su parte, el colaborador deja de tener un líder claro que guía, lidera y evalúa, y pasa a formar parte de un equipo sin ese rol, por lo que tiene que autoliderarse, responsabilizarse de las tareas e incluso a ver a su anterior responsable como uno más en el equipo.

No sé qué opináis, pero veo muy difícil que este cambio se pueda hacer sin acompañar a las personas en esta transición. Los responsables, los colaboradores, todos los equipos, necesitan una ayuda que les permita afrontar los cambios sin fisuras y sin complejos, pasando de egos individuales a egos colectivos para construir verdaderas redes de conocimiento.

En este sentido, al cambiar estructuras y querer aplanarlas y por tanto eliminar roles debemos trabajar mucho el accountability (responsabilidad) y el empowerment (empoderamiento) para que cada persona pueda sacar lo mejor de sí mismo con autonomía para ello.

No sin acompañamiento

Insisto que me parece necesario movernos hacia estructuras más ágiles, pero también reitero la necesidad de poner especial foco al acompañamiento en la transición. Y en esta línea y para que podamos trabajar bien en estas metodologías hacen falta algunas cosas entre las que destaco:

  • Confianza: es un trabajo en red, donde la información debe fluir en un entorno de seguridad y compañerismo.
  • Autonomía: ser autosuficientes en nuestro trabajo (lo que hacemos), el tiempo (cuándo lo hacemos), el equipo (con quién lo hacemos) y la técnica (cómo lo hacemos). No es anarquía, se trata de estandarizar los métodos obteniendo las mejores prácticas y dar libertad para llevar a cabo el trabajo.
  • Responsabilidad: cada persona es responsable de su trabajo, sus ritmos y resultados.
  • Empoderamiento: ¿quién tiene la autoridad? ¿quién es responsable? Para poder hacerme responsable me tienen que empedrar y dejar
  • Propósito: tiene que ser compartido (como veis doy por hecho que sea conocido por todos)
  • Reconocimiento: ya sea individual o colectivo y no todos sabemos cómo felicitarnos y felicitar, antes se le otorgaba ese rol sobretodo al responsable, ¿quién lo hace ahora?

¿Qué echo de menos? ¿qué se me ocurre? ¿Qué se nos olvida? Sin duda, desarrollar estas y otras habilidades en los equipos que tienen que trabajar de otra manera. Seria muy valioso hacer coaching de equipos con los equipos que trabajan con estas metodologías, contar con una alianza, unas expectativas y unas habilidades que les ayuden en sus dinámicas.

Veo muy necesario realizar sesiones que les permitan ver cómo está cada uno, cómo son como equipo, qué necesitan, qué funciona y que no y de hecho, es determinante que asuman después esas habilidades para cualquier equipo en el que estén.

En mi opinión, antes de plantear en una organización trabajar de una forma más ágil con alguna metodología, me preguntaría realmente si está preparada la organización para empezar a trabajar de esta manera. Para poder plantear así la mejor manera de acompañamiento y que el cambio sea un éxito y no un sufrimiento.

 

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